美國著名企業(yè)家查里斯•詹德曼說過：“公司不是創(chuàng)造購買，而是要建立各種關(guān)系?！标P(guān)系就是企業(yè)的資源，就是企業(yè)的生命。

營銷的本質(zhì)即為交換，其內(nèi)涵就是圍繞交換活動而發(fā)生、變化的各種關(guān)系。其中最主要的是公司與顧客的關(guān)系，同時也包括公司與競爭者、供應(yīng)商、分銷商、政府機構(gòu)的關(guān)系以及其他公眾關(guān)系。

關(guān)系營銷就是把營銷活動看成是一個企業(yè)與消費者、競爭者、供應(yīng)商、分銷商、政府機構(gòu)以及其他公眾發(fā)生互動作用的過程，企業(yè)營銷活動的核心是建立、發(fā)展、維持并鞏固這些公眾的良好關(guān)系。

在國內(nèi)，關(guān)系營銷更具有特殊的土壤。中華民族的優(yōu)良理念和道德規(guī)范，例如“信”、“義”、“仁愛”、“和能生財”等價值觀念，為關(guān)系營銷的運用打下了堅實的思想基礎(chǔ)，對處理和協(xié)調(diào)關(guān)系各方的利益至關(guān)重要。通過關(guān)系營銷，能使企業(yè)樹立良好的形象，培養(yǎng)顧客和關(guān)系各方的忠誠與信賴，使企業(yè)形成穩(wěn)定的顧客群，也利于企業(yè)跟隨市場變化，提高競爭力，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，滿足顧客需求。更重要的是：關(guān)系能夠創(chuàng)造價值，利于與顧客、與關(guān)系方達成雙贏，實現(xiàn)各方利益的最大化。

[經(jīng)典回眸]

2006年，為從戴爾手中搶奪更多的市場份額爾筆記本用戶每位提供500美元的以舊換新補貼，額外的傭金。

為了扭轉(zhuǎn)過去兩個季度業(yè)績增長減緩的勢頭并提升渠道占有率，索尼宣布將向戴與此同時還將向解決方案提供商支付戴爾出臺了一系列措施，其中也包括為渠道提供的折扣等。索尼立即做出回應(yīng)，索尼位于美國加州圣何塞的IT產(chǎn)品部門將把補貼活動延續(xù)更長的時間。索尼的合作伙伴——解決方案提供商WestWood計算機公司高級客戶經(jīng)理安德魯——克蘭茨表示：“我認為這是一項非常好的措施，戴爾為爭奪市場不惜采用任何手段。因此，從它手中搶奪市場的任何舉措都值得鼓勵。”

根據(jù)索尼的補貼計劃，除為戴爾筆記本用戶提供500美元換機補貼外，索尼還將為所有的筆記本用戶提供300美元換新機補貼，前提是用戶換購其Vaio BX系列筆記本。這一折扣己相當不錯，因為Vaio BX系列筆記本的起始售價僅為1171美元。此外，解決方案提供商也可從每售出的一臺Vaio BX筆記本中獲得40美元的額外傭金。索尼表示，無論是換機補貼還是提供給解決方案提供商的傭金兩項活動都延續(xù)一段時間。

戴爾是全球第一大PC廠商，在市場份額上遙遙領(lǐng)先于其它競爭對手。但過去一段，戴爾的業(yè)績并未達到華爾街的預(yù)期。為了借此機會從戴爾手中奪取更多市場，霍華德——斯丁格就任索尼CEO之后對索尼美國IT部門進行了重組。事實上，索尼和戴爾的關(guān)系包含競爭與合作兩個層面，除了在PC市場相互較勁之外，雙方在很多領(lǐng)域還是親密的盟友。例如，在美國拉斯維加斯舉辦的國際消費電子展上，斯丁格就邀請戴爾董事會主席邁克爾——戴爾同臺參與他的主題演講；此外，兩家公司都堅定支持下一代DVD標準——藍光標準。

由以上案例可以看出：在現(xiàn)下的經(jīng)濟環(huán)境兩家企業(yè)的關(guān)系既是競爭者又是合作者。

[巧手點金]

凡是提供與本企業(yè)產(chǎn)品功能相近的產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)都是競爭者，按照波特的分析框架，將競爭者市場分為：現(xiàn)有競爭者，指已進入市場，生產(chǎn)與企業(yè)相似或同類的產(chǎn)品，并擁有一定顧客和市場份額的競爭者；潛在競爭者，新競爭者的加入，有可能對行業(yè)內(nèi)已有企業(yè)構(gòu)成威脅。威脅程度的大小取決于該行業(yè)的進入壁壘和現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度；替代品競爭者，當一種產(chǎn)品或服務(wù)代替另一種產(chǎn)品或服務(wù)時，從現(xiàn)有產(chǎn)品中奪取的份額，從而對被替代品生產(chǎn)企業(yè)帶來很大的威脅。

[思維創(chuàng)新]

競爭對手的確可以給企業(yè)帶來威脅，但合適的對手能夠加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位。合適的競爭對手帶來的好處可以歸為四個方面：增加競爭優(yōu)勢，改善當前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，協(xié)助市場開發(fā)，遏止其他企業(yè)的進入。激烈的競爭會把競爭對手趕向絕境而招致嚴重后果。反之，接受“協(xié)同”競爭的思維方式，企業(yè)與競爭對手尋求共同利益，就可能達到雙方的“互惠互利”。

[實戰(zhàn)要點]

競爭者市場關(guān)系營銷策略，分為以下三種。

1．博弈方略

超越競爭與合作太過簡單的概念，利用該理論可以解釋競爭與合作的結(jié)合，從而實現(xiàn)“協(xié)同競爭”的理想。分為三種類型：零和博弈、常和博弈、變和博弈。

2．合縱戰(zhàn)略

經(jīng)濟領(lǐng)域內(nèi)的合縱聯(lián)盟指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。組建聯(lián)盟克服了完全獨立企業(yè)之間協(xié)調(diào)的困難。從而達到合作開發(fā)、價格同盟和優(yōu)勢互補的目的。聯(lián)盟實施步驟：選擇合作伙伴、建立合理關(guān)系和加強溝通。

3．競爭者關(guān)系協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)過程中，應(yīng)遵循公平競爭、相互學習和彼此溝通的原則。

[情景再現(xiàn)]

1．情景案例

當思科系統(tǒng)與微軟推出彼此競爭的安全方案時，兩家公司的航線似乎要發(fā)生碰撞。但是，隨后兩家公司的CEO坐在了一起，他們談的是進步加強合作的事。微軟CEO史蒂夫•鮑爾默和思科CEO約翰•錢伯斯表示，雙方在一些市場將繼續(xù)保持針鋒相對的競爭，但他們也會攜手合作，以確保其產(chǎn)品互通。

2007年，雙方正式宣布將在7大領(lǐng)域加強協(xié)作，這7大領(lǐng)域當中包括安全，移動計算，信息技術(shù)架構(gòu)和統(tǒng)一通訊。

在這幾個領(lǐng)域，雙方將安排工程師，確保其產(chǎn)品的互通性。微軟和思科的銷售，宣傳部門將更好的讓客戶了解雙方合作的情況。兩家公司的官員也將加強溝通，給客戶帶來更清晰的合作想像空間。

鮑爾默說：“作為競爭對手，我對思科存有許多的敬意。但我對自己公司的敬意更多。如果他們想競爭，我要說的是，放馬過來吧。我保證約翰也會說同樣的話。那非常好。我們已經(jīng)學會用一種尊敬的方式說這話。”

錢伯斯同意兩家公司將大力競爭的說法。他承認這將很困難，但他說，思科和微軟還別無選擇，只能攜手合作。

問題：什么原因決定了微軟和思科這種既合作又競爭的微妙關(guān)系？

2．角色模擬

假如你是一汽車生產(chǎn)商，如何展開與競爭對手的合作與競爭，取得共贏？

3．思維啟蒙

企業(yè)在處理和競爭者的關(guān)系時，什么狀態(tài)是重要的狀態(tài)？

3．思維啟蒙解答思路：在競爭者市場上，企業(yè)營銷活動的主要目的是爭取與那些擁有與自己具有互補性資源競爭者的協(xié)作，實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移、資源的共享和更有效的利用。企業(yè)與競爭者結(jié)成各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與競爭者進行研發(fā)、原料采購、生產(chǎn)、銷售渠道等方面的合作，可以相互分擔、降低費用和風險，增強經(jīng)營能力。種種跡象表明，現(xiàn)代競爭已發(fā)展為“協(xié)作競爭”，在競爭中實現(xiàn)“雙贏”的結(jié)果才是最理想的戰(zhàn)略選擇。

4．實務(wù)訓練游戲

道具：一些紙，幾支筆。

參加人數(shù)：8人。

方法：8人分成兩組。設(shè)置一個特定場景，兩組分別為兩個不同的企業(yè)，就某一領(lǐng)域，兩組合作，就另外領(lǐng)域兩組競爭

規(guī)則：時間為45分鐘。在限定的時間里，兩組既要就合作事項開展工作，又要就競爭項目開展工作，要面面俱到。

目的：通過游戲，讓游戲者參與者體會與競爭者的關(guān)系。

參考

1．情景案例：主要是形勢的需要和客戶的需要，使微軟和思科保持了這種微妙的關(guān)系。

2．角色模擬：略。

3．思維啟蒙解答思路：在競爭者市場上，企業(yè)營銷活動的主要目的是爭取與那些擁有與自己具有互補性資源競爭者的協(xié)作，實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移、資源的共享和更有效的利用。企業(yè)與競爭者結(jié)成各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與競爭者進行研發(fā)、原料采購、生產(chǎn)、銷售渠道等方面的合作，可以相互分擔、降低費用和風險，增強經(jīng)營能力。種種跡象表明，現(xiàn)代競爭已發(fā)展為“協(xié)作競爭”，在競爭中實現(xiàn)“雙贏”的結(jié)果才是最理想的戰(zhàn)略選擇。