行業(yè)競爭分析包括兩個基本的內(nèi)容，即行業(yè)本身的生命周期分析和行業(yè)競爭情況分析。任何事物都有其發(fā)生和發(fā)展階段，正如人要經(jīng)歷生老病死一樣。探究一個行業(yè)的生命周期，目的就是為了在總體行業(yè)戰(zhàn)略上有一個明晰的認(rèn)識。

◆行業(yè)生命周期。一個行業(yè)是由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成的，這些產(chǎn)品的功能基本相同。消費者購買某一公司產(chǎn)品就不會或很少購買其他公司的產(chǎn)品。消費者對其行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品需求決定了行業(yè)的生命周期，如果消費者對這個行業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的需求逐漸減少，那么這個行業(yè)就處于衰退期。

行業(yè)生命周期的判定非常重要，如果我們不能清楚地識別它，當(dāng)行業(yè)處于生命衰退期時，我們卻加大投資，其結(jié)果就會是被“套牢”，從而造成虧損。

因為行業(yè)主要靠其產(chǎn)品支撐，因此，行業(yè)生命周期也可以被看做是產(chǎn)品的生命周期。產(chǎn)品生命周期在此我們就不再敘述。

◆五力模型。認(rèn)識行業(yè)的生命周期，就如同人們追求異性一般，首先看到的是“這個人該不該追求”，對于企業(yè)來說就是“該不該投資進(jìn)入”，就是要了解“行業(yè)的基本情況”也就是“行業(yè)的競爭構(gòu)成”。

五力模型是由邁克爾•波特創(chuàng)建的，它的主要作用在于：認(rèn)清行業(yè)的競爭激烈程度，就好比追求對方時要認(rèn)清“有多少人一起追求”，“競爭者的情況”一樣。對于企業(yè)來說，要知道行業(yè)的競爭程度，做到“知彼”，知彼之后便是“知己”，也就是弄清楚自己的資本，自己的市場地位。

做到知彼知己，企業(yè)才能夠成功利用營銷戰(zhàn)略進(jìn)行市場競爭。

新進(jìn)入者威脅是指潛在進(jìn)入者帶來的威脅，新進(jìn)入者越多競爭越激烈。為了阻止新進(jìn)入者進(jìn)入可以采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方法，即利用自己的大批量生產(chǎn)，把產(chǎn)品的價格降到最低，使其無利可圖最終退出。

替代品威脅是指因為新的技術(shù)或新的需求出現(xiàn)，一種產(chǎn)品將要代替本類產(chǎn)品的威脅。企業(yè)應(yīng)該時刻注意新的產(chǎn)品出現(xiàn)，看看它能否替代本企業(yè)產(chǎn)品。例如，微軟的office辦公軟件肯定不是最好的產(chǎn)品，但它的應(yīng)用非常廣泛，顧客如果選擇其他產(chǎn)品將會帶來與他人交流的困難，這就是轉(zhuǎn)換成本。因此企業(yè)應(yīng)該加大轉(zhuǎn)換成本來阻止替代產(chǎn)品的出現(xiàn)。

買方砍價能力是指消費者對于價格或服務(wù)要求的程度。如果消費者購買量大或頻率高或付出的金錢多，那么買方的砍價能力自然上升。企業(yè)要做的就是在保證自己目標(biāo)利潤的前提下適度地讓步。

供方砍價能力是指供應(yīng)商可能通過提價或降價，來影響企業(yè)。例如，2006年中國在與世界鐵礦石供應(yīng)國的談判中失利，就是供應(yīng)國砍價能力高的表現(xiàn)。

行業(yè)競爭強(qiáng)度是指企業(yè)采用一種營銷戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)時，行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的態(tài)度，如果采用相同的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，那么這個行業(yè)的競爭強(qiáng)度就大，相反就小。例如，家電和手機(jī)行業(yè)中的某一個企業(yè)采取降價措施時，行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)便紛紛效仿。因此，我們可以說家電行業(yè)和手機(jī)行業(yè)的競爭程度高。

◆本企業(yè)的具體市場地位。上述內(nèi)容使企業(yè)明白了總體環(huán)境和具體環(huán)境，但這些仍然不能使企業(yè)明白應(yīng)該采取何種正確的營銷戰(zhàn)略。只有把本企業(yè)的具體市場地位分清，才能確定應(yīng)該采用的營銷戰(zhàn)略。本企業(yè)的具體市場地位，可以用以下三個指標(biāo)進(jìn)行評判。

參考案例  “蒙?！薄鞍祽?zhàn)”“伊利”

成立之初的“蒙牛”

蒙牛乳業(yè)是一位典型的市場挑戰(zhàn)者；伊利乳業(yè)是市場的領(lǐng)先者。在這種情況下蒙牛乳業(yè)充分地運用了市場競爭策略，使得自己不但獲得了生存與發(fā)展，而且成就了目前中國乳品市場上與伊利乳業(yè)并駕齊驅(qū)的“雙領(lǐng)袖”市場格局。

創(chuàng)業(yè)之初的“蒙牛”

目前如日中天的“蒙?！?，在創(chuàng)業(yè)初期卻是無名小輩，其領(lǐng)導(dǎo)者都是原“伊利”為創(chuàng)業(yè)而出走的領(lǐng)導(dǎo)群。在發(fā)展初期，為了避免與行業(yè)巨頭正面競爭而被“扼殺在搖籃中”，

“蒙牛”利用1300萬元的啟動資金進(jìn)行了迂回進(jìn)攻，為了達(dá)到麻痹競爭對手“伊利”的目的，“蒙?！本谷粸椤耙晾焙土硪桓偁幘揞^“興發(fā)”免費做起了廣告，例如，

“蒙牛”投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為“為內(nèi)蒙古喝彩”，下書：“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)?！薄懊膳！钡淖龇ㄚA得了當(dāng)?shù)卣蛢纱蟾偁帉κ值暮酶?，“蒙?！钡念I(lǐng)導(dǎo)者牛根生在各種場合總是懷著真摯的感情，稱呼“伊利”的前領(lǐng)導(dǎo)者鄭俊懷為“我們的領(lǐng)導(dǎo)”。這樣的結(jié)果是既壯大了自身，又防止了強(qiáng)大的競爭對手正視自己，籌劃消滅自己。

為競爭對手叫好

“蒙?！睂ⅰ跋蛞晾麑W(xué)習(xí)”、“爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”打在產(chǎn)品包裝上，給人一種謙虛的印象，讓人感覺到它并非是在純粹地運用營銷策略，而是一種實實在在的真情表露，是對原企業(yè)的一種尊敬與懷念。而這種方法也確實可以讓人信服，

“伊利”作為內(nèi)蒙古乳業(yè)巨頭在全國極為有名，而且其本身的成長也很富有傳奇性。消費者對它知之甚多。

“蒙?！痹诼楸粤烁偁帉κ种?，在市場上迅速推出產(chǎn)品，并且不斷更新，最終獲得了內(nèi)蒙古乳業(yè)巨頭之一的地位，成為可以和“伊利”分庭抗禮的大型企業(yè)。

有得必有失

“蒙牛”在與摩根斯坦利公司簽訂了“死亡游戲”之后，獲得了大量的資金，利用各類廣告形式和平臺，迅速打開了全國市場，特別是贊助“超級女聲”更使“蒙?！鲍@得了空前的成功。面對“蒙?！钡墓?，“伊利”新的領(lǐng)導(dǎo)層并沒有氣急敗壞暴跳如雷，他們在市場競爭中理性應(yīng)對、步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終“伊利”和“蒙牛”共同進(jìn)步。

“蒙?！焙汀耙晾钡母偁?，并沒有以兩敗俱傷收場，而是以雙贏收場，競爭的結(jié)果是兩家乳業(yè)巨頭共同壯大?！耙晾钡闹饕e誤在于：沒能時時捕捉“蒙牛”的市場信息和認(rèn)清“蒙?！钡膶嶋H戰(zhàn)略意圖。然而，“伊利”采取的措施非常正確。既然自己在市場上考慮不周，那么就應(yīng)該在市場上進(jìn)行彌補(bǔ)。因此，

“伊利”采取了穩(wěn)扎穩(wěn)打的市場戰(zhàn)略。雖然“蒙?！背蔀槿闃I(yè)第一集團(tuán)的成員，但這并沒有妨礙“伊利”的發(fā)展。因為乳業(yè)整體處于市場成長期，仍有很大的發(fā)展空間。因此，“伊利”和“蒙?！边_(dá)到了雙贏，雙方共同促進(jìn)了“區(qū)域發(fā)展”，使得第一集團(tuán)內(nèi)的其他企業(yè)面臨著來自“內(nèi)蒙古”的沖擊。案例分析

創(chuàng)業(yè)初期，“蒙?！敝荒鼙环Q為“市場補(bǔ)缺者”。無論是企業(yè)的資金和市場占有率都無法與領(lǐng)先者抗衡，但“蒙?！彪S著自己的壯大不斷地采用適宜的方法。以下簡要地討論“蒙?！钡膽?zhàn)略布局。

◆從行業(yè)生命周期來說。在乳品行業(yè)正處于引入期末端和成長期初端這一階段時，“蒙牛”創(chuàng)業(yè)者們?yōu)榱烁蟮陌l(fā)展離開了“伊利”，是因為他們看到了這一成長期巨大的市場。

◆從行業(yè)結(jié)構(gòu)的五力模型來說。阻止?jié)撛谶M(jìn)入者最有效的武器就是占領(lǐng)奶源。內(nèi)蒙古作為中國最大的奶源基地，“蒙牛”有著先天的優(yōu)勢，在“蒙牛”創(chuàng)業(yè)時期，“伊利”并沒有強(qiáng)大到獨霸奶源的地位，即使內(nèi)蒙古的其他巨頭聯(lián)合起來也不能獨霸奶源。所以，乳業(yè)的進(jìn)入門檻無形中被降低了，“蒙?！弊匀豢梢赃M(jìn)入。而與此同時，“蒙?！钡倪M(jìn)入無形中又提高了進(jìn)入壁壘，起到了阻礙新進(jìn)入者的作用。人們只知道牛奶有營養(yǎng)，在動物飲料中是最適合人類飲用的乳料，因此替代產(chǎn)品出現(xiàn)的幾率很小，消費者的砍價能力也就相應(yīng)的降低。而供應(yīng)商的砍價能力因為奶農(nóng)的單兵作戰(zhàn)，使得其砍價能力很低?！懊膳！眲?chuàng)業(yè)初期，全國各乳業(yè)巨頭都處在爭奪當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~階段，并沒有多少企業(yè)向全國市場進(jìn)軍，這就使得市場競爭的程度相應(yīng)較低。

◆“蒙?！狈铰?。“蒙?！闭强吹缴鲜鰲l件，采取了先在奶源地站穩(wěn)腳跟，然后進(jìn)軍全國市場的總體戰(zhàn)略。內(nèi)蒙古的乳業(yè)巨頭就是“伊利”和“興發(fā)”，如果“蒙?！辈扇≌孢M(jìn)攻的方式，比如價格戰(zhàn)，為了共同的利益，兩大競爭對手很可能聯(lián)合降價，以“蒙牛”的資本根本無法打贏價格戰(zhàn)。因此，采取了“麻痹”競爭對手的游擊戰(zhàn)術(shù)。