1971年，星巴克(Starbucks)誕生于美國西雅圖，成立之初還只是一家出售咖啡豆的小公司，1987年霍華德-舒爾茨通過收購將其轉(zhuǎn)型為專門出售咖啡飲品的咖啡廳，才真正開啟了星巴克之旅。此時星巴克還只有17家店。

之后近二十年的時間里，星巴克以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴(kuò)張，第一家海外店開在東京。很快它從西雅圖一條小小的“美人魚”，進(jìn)化到今天遍布全球30多個國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到萬余家的“綠巨人”。據(jù)說，星巴克每8個小時就會新開一家店。在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)、再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”。

星巴克也是世界上增長晟快的品牌之一，它是《商業(yè)周刊>全球100個晟佳品牌之一，但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“晟大的贏家”，因?yàn)樵谠S多著名品牌價值大跌的同時，它的品牌價值猛增38%，在100個品牌中位居第一！

1、品牌締造者——咖啡教父霍華德•舒爾茨

星巴克是發(fā)源于美國的一種咖啡理念，是把咖啡當(dāng)作生活方式來經(jīng)營的一種理念。星巴克通過優(yōu)質(zhì)咖啡、設(shè)計(jì)、音樂、書籍甚至午餐讓人留戀忘返、讓人反復(fù)光顧。在短短的十幾年時間里，公司強(qiáng)勢的擴(kuò)張戰(zhàn)略將其業(yè)務(wù)推廣到了全球許多地方的主要街區(qū)和主要交叉路口。

一杯小小的咖啡何以如此生猛？到底是什么人在推動公司的發(fā)展呢？人們首先想到的當(dāng)然是星巴克的品牌締造者——總裁霍華德•舒爾茨。

1952年，霍華德•舒爾茨出生在紐約的一個猶太人家庭，在紐約貧民區(qū)長大。全家人擠在一個狹窄的小公寓里。屋外地面骯臟不堪，飛往肯尼迪機(jī)場的飛機(jī)在上空無情地吼叫。這里除了猶太人外，還居住著來自意大利、愛爾蘭和非洲的移民。舒爾茨的父親是卡車運(yùn)輸司機(jī)，也是全家人唯一的生活支柱。正是在這樣的惡劣環(huán)境下，舒爾茨度過了童年生活，同時也造就了他堅(jiān)韌不拔的性格。

在舒爾茨7歲那年，有一天他放學(xué)回家，順著走廊打開門，卻看到父親躺在沙發(fā)上呻吟。原來在工作的時候，父親遭遇了一場嚴(yán)重的事故，不僅腳踝骨受傷，臀部也嚴(yán)重受傷。從此他的父親失業(yè)了，由于沒有醫(yī)療福利，家里的經(jīng)濟(jì)更加拮據(jù)。

那一天，改變了他的一生。之后的每一天似乎都是在母親的借債與躲債中度過的。貧窮一直伴隨著舒爾茨，是美式足球讓舒爾茨有機(jī)會走出布魯克林。后來舒爾茨被北密西根大學(xué)的野貓球隊(duì)錄用了，并且獲得了獎學(xué)金，由此也成為家里第一位上大學(xué)的人。即便如此，他還是依靠賣血才堅(jiān)持讀完了大學(xué)。

當(dāng)舒爾茨發(fā)現(xiàn)自己的足球生涯并沒有什么前途之后，就把全部精力放在了學(xué)習(xí)上。1975年他獲得商學(xué)學(xué)士學(xué)位后，便進(jìn)入施樂的紐約分公司謀得一份銷售員的工作，對于當(dāng)時還要償還學(xué)校債務(wù)的學(xué)生而言，算是一份美差了?？刹痪?，他又跳槽到一家進(jìn)口瑞典廚具的公司，成為該公司美國分部的副總裁。

1982年，舒爾茨注意到公司在西雅圖的一個小客戶，經(jīng)常大量訂購手磨咖啡設(shè)備，這引起他極大的興趣，他立即坐著飛機(jī)跑到西雅圖去實(shí)地了解。在那里他看到了專門銷售現(xiàn)煮咖啡、香料及其它咖啡制成的調(diào)味品的星巴克。

當(dāng)時的星巴克成立于1971年，一直精心經(jīng)營咖啡豆、茶葉和香料，其規(guī)模不大，只有4家分店。他們主要把咖啡豆當(dāng)成商品，一袋袋賣給顧客，讓他們帶回家享用。當(dāng)時美國人對咖啡的消費(fèi)已經(jīng)從60年代的尖峰期下滑了許多，當(dāng)時約有75%的人更喜歡喝啤酒。美國市場咖啡的消費(fèi)量直到80年代才止住滑坡態(tài)勢，達(dá)到相對穩(wěn)定的總量。

只看了一眼，舒爾茨就被手磨的、現(xiàn)調(diào)配的咖啡所吸引，很快，舒爾茨就意識到，自己今后的一生都要和咖啡打交道了。他在1997年出版的自傳《傾心注入》里回憶，他從事商業(yè)以來從來沒有像當(dāng)時那樣激情澎湃。幾乎在一瞬間，舒爾茨就決定與神奇的咖啡簽下終生契約。

1982年，舒爾茨毅然辭去年薪7.5萬美元的職位，加入到星巴克，擔(dān)任咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營銷總監(jiān)。當(dāng)舒爾茨到來時，星巴克還只是專注于出售高質(zhì)量的咖啡豆，沒有想過提供飲料服務(wù)。

1983年，舒爾茨有機(jī)會去米蘭出差，開始了令事業(yè)發(fā)生翻天覆地變化的意大利之旅。在亞平寧半島，當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝?，喝第一杯意大利香奶咖啡時，立刻對米蘭濃縮咖啡文化深深吸引！他意識到，放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。舒爾茨受到極大的啟發(fā)，產(chǎn)生了使星巴克從出售咖啡豆轉(zhuǎn)變到出售咖啡飲品喝咖啡體驗(yàn)的想法。當(dāng)時美國還沒有這種東西，他興奮地預(yù)感到自己將會大有作為，舒爾茨的想法受到公司的同事、股東們的置疑，雙方發(fā)生了爭執(zhí)。星巴克的元老們認(rèn)為星巴克應(yīng)該要堅(jiān)持咖啡豆零售的本業(yè)，不應(yīng)該變成咖啡廳，而霍華蕭茲則鼓吹引入米蘭的意識咖啡廳文化、應(yīng)該立即將星巴克轉(zhuǎn)型成咖啡廳。

幸運(yùn)的是，在創(chuàng)業(yè)之初，星巴克的元老們不但沒有扯后腿，而且還鼎力相助，擔(dān)任他的咖啡顧問。不過跟絕大部分的創(chuàng)業(yè)故事一樣，舒爾茨也是為了資金周轉(zhuǎn)的問題而尷尬萬分。自行創(chuàng)業(yè)了兩年之后，舒爾茨開設(shè)了三家不錯、但還沒開始贏利的每日咖啡廳，1987年3月，由于經(jīng)營不善，鮑德文和波克決定賣掉星巴克在西雅圖的店面及烘焙廠。舒爾茨聽到星巴克要被出售的消息以后，立即在第一時間飛到西雅圖。冒著債臺高筑的風(fēng)險，舉債400萬美元買下了星巴克，成了星巴克的大股東和CEO。舒爾茨終于可以放開手腳去實(shí)現(xiàn)自己的夢想了。

1987年8月18日，新星巴克誕生了，從此，星巴克跳出原有的框架，開始出售咖啡飲品，并逐漸從西雅圖寧靜的咖啡豆零售小店，轉(zhuǎn)變成國際性連鎖店。

1987年10月芝加哥第一家星巴克咖啡館開張營業(yè)。1990年星巴克已經(jīng)成為了芝加哥市景及文化的一道風(fēng)景線，以至于很多當(dāng)?shù)孛癖娺€以為星巴克市在芝加哥發(fā)跡的。1990年，星巴克開了30家，1991年開了32家，1992年則一口氣開了53家。這些店面全是直營店而非加盟店，全由星巴克公司自有資金經(jīng)營。

1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終舒爾茨決定采取連鎖店完全由星巴克控股的策略，并上市謀求資本。1992年6月26日，星巴克(代碼：SBUX)公開上市，原始股總額為210萬，每股定價為17美元。這次IPO幫助星巴克籌到2800萬美元。

有了資本后盾的星巴克發(fā)展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。1996年舒爾茨已經(jīng)在美國開設(shè)1000多家星巴克分店。同年，舒爾茨在日本東京開設(shè)第一家星巴克海外分店，加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。

1996年，舒爾茨和百事可樂公司攜手合作，共同研發(fā)罐裝“法布基諾”咖啡，改寫了星巴克只賣咖啡豆和現(xiàn)制咖啡的歷史，并且從此走上多元化之路，開發(fā)出系列咖啡冰淇淋，并且擠下有名的哈根達(dá)斯冰淇淋，榮登美國咖啡冰淇淋銷量冠軍寶座。

1997年舒爾茨與日本SAZABYIne．合資，在日本開店，此時全球分店數(shù)為1015家。1998年星巴克陸續(xù)在海外建立分店，包括中國、新加坡、瑞士、德國等60多個國家。2004年全球分店已達(dá)8600多家。

可以說，是舒爾茨創(chuàng)造了星巴克奇跡，讓美國人告別了喝馬尿、喝污水的劣質(zhì)咖啡時代，也使得星巴克成為新興的美國文化象征，成為世界品牌價值成長最快速的企業(yè)，成為咖啡界不折不扣的廣告牌企業(yè)。

2、品牌核心——口碑創(chuàng)造金字招牌

在國際知名品牌中，星巴克算得上是后起之秀，進(jìn)入20世紀(jì)90年代，它通過股票上市和低成本擴(kuò)張，已經(jīng)發(fā)展成當(dāng)今國際最著名的咖啡連鎖店品牌。與一些奢侈品不惜版面、時間、金錢進(jìn)行品牌傳播不同的是，星巴克幾乎很少投放廣告。過去20年，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年僅100萬美元。而寶潔公司僅是旗下紙尿褲品牌“幫寶適”每年的廣告支出就達(dá)到3000萬美元。然而，鮮做廣告宣傳的星巴克從來不缺少傳播。只是他們更看重“口碑相傳”的效應(yīng)，看似緩慢而繁瑣，卻也穩(wěn)固與長久?！斑M(jìn)來一個，抓住一個；抓住一個，鞏固一個；鞏固一個，發(fā)展一批。”

星巴克的創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨經(jīng)常說，星巴克是以一種商業(yè)教科書上沒教過的方式創(chuàng)立了自己的品牌。一般的企業(yè)做品牌，常常是采用一點(diǎn)對多點(diǎn)的“廣播”模式，這種做法的特點(diǎn)是見效快，當(dāng)然失效也快，而且耗資多。星巴克則利用一種原始的看起來相當(dāng)緩慢的一點(diǎn)對一點(diǎn)“窄播”模式，這種做法的特點(diǎn)是見效慢，當(dāng)然失效也慢，而且花費(fèi)小。勿庸置疑，從市場品牌傳播的角度來看，星巴克的成功可說是一個經(jīng)典的口碑創(chuàng)造品牌的案例。

星巴克這個名字來自于麥爾維爾小說《白鯨記》，本身就暗含著品牌定位和目標(biāo)顧客群的定位。星巴克文化屬于美國大眾文化的一部分，是美國大眾文化中的精英文化。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，讀者雖然不多，但都是受過良好教育、有一定社會地位、有較高收入、有一定生活情調(diào)的人士，星巴克的顧客定位就是這樣一類人群。星巴克靠的是這些有身份有地位的目標(biāo)顧客的口碑效應(yīng)。

為了贏得顧客的好口碑，作為市場上主要針對中高端用戶的品牌，星巴克利用各種機(jī)會、各種渠道傳播著自己對產(chǎn)品品質(zhì)近乎苛刻、完美的要求。首先在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，星巴克公司將咖啡豆按照風(fēng)味來分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡?？诟休^輕且活潑、香味誘人、并且能讓人精神振奮的是“活潑的風(fēng)味”；口感圓潤、香味均衡、質(zhì)地滑順、醇度飽滿的是“濃郁的風(fēng)味”；具有獨(dú)特的香味，吸引力強(qiáng)的是“粗獷的風(fēng)格”。

為實(shí)現(xiàn)這種口碑的效應(yīng)，就要服務(wù)好每一位客人。星巴克十分清楚員工是星巴克的品牌大使和行銷人員，比傳統(tǒng)的廣告更能生動地向顧客傳達(dá)星巴克的品牌形象。因此舒爾茨另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確實(shí)受益匪淺。

星巴克的員工們首先要煮好每一杯咖啡，把握好每一個細(xì)節(jié)。比如煮咖啡時，豆子要確保新鮮、磨的方法要正確、水量要適中、水質(zhì)要好、時間要恰當(dāng)，等等。否則，只要有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就有可能改變咖啡的純正味道。星巴克每一位員工通過培訓(xùn)懂得：可能今天你面對的是第100位客人，可對客人來說，喝到的卻是第一杯咖啡，他對星巴克的認(rèn)識就是從這杯咖啡開始的。

員工們還接受“大膽地與顧客進(jìn)行眼神接觸”的訓(xùn)練學(xué)習(xí)，這使得星巴克與顧客的互動具有一種類似于一見鐘情式的獨(dú)特的情人般的曖昧關(guān)系。這種深入的交流有時還會造成這樣一種后果，當(dāng)一個星巴克的咖啡生換到了另一個星巴克店，他的某些老顧客也會隨著他更換店面。透過員工與顧客之間這種一對一的互動，贏得信任與口碑。這種做法既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠，正是星巴克的獨(dú)到之處！

如何檢驗(yàn)“為客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考評機(jī)制，其中尤以“神秘顧客”為最有特色。就是除了通常的理論知識考察和實(shí)際操作考察外，他們委托某個具有考察能力的公司，秘密派人扮做顧客，來到各星巴克咖啡分店進(jìn)行消費(fèi)，其間對員工的服務(wù)、技能、環(huán)境氛圍等全方位考察，然后結(jié)合業(yè)績綜合考慮，才決定某店的服務(wù)質(zhì)量如何、某店員能否升遷等等。

星巴克人認(rèn)為自己的咖啡只是一種載體，通過這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客。這種格調(diào)就是“浪漫”。星巴克努力把咖啡變成人們的一種情感經(jīng)歷，將普通人變?yōu)榭Х辱b賞家，把顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)化作一種內(nèi)心的體驗(yàn)——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺都浪漫化……

在這種時尚且雅致、豪華而親切的濃郁環(huán)境里，人們可以在繁忙的工作之余放松心情，稍事休息或是約會，獲得心理上的莫大滿足?？Х葘λ麄兌?，已經(jīng)成為一種傳遞文化的符號，一種溝通心靈的道具。

為了營造良好的氛圍，星巴克的經(jīng)營者努力將店面打造為生活中的“第三空間”，意即除了工作單位和家庭之外的第三個經(jīng)常要去的地方，而且，一杯咖啡從開門一直喝到打烊，不會有人去打擾你。像這樣提供一個無人打擾的環(huán)境也是星巴克贏得人心的一種策略。

為了打造好“第三空間”，星巴克選址極為挑剔，絕大部分店面都選在了大飯店、大商場等高檔區(qū)域。這是“第三空間”的無形的圍墻，圍墻保證了星巴克的高貴品質(zhì)，為星巴克披上了時尚和高品位的外衣，也使得星巴克和巷道中散亂的咖啡館嚴(yán)格區(qū)分開來。明亮的落地玻璃窗增加了星巴克的通透感，使這個空間脫離了一般咖啡館的神秘和暖昧。

在環(huán)境布置上，無論是其起居室風(fēng)格的裝修，還是仔細(xì)挑選的裝飾物和燈具，煮咖啡時的嘶嘶聲，將咖啡粉粉末從過濾器敲擊下來時發(fā)出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時發(fā)出的沙沙聲，都是顧客熟悉的、感到舒服的聲音，都烘托出一種“星巴克格調(diào)”。

音樂在星巴克已經(jīng)上升到了僅次于咖啡的位置，因?yàn)樾前涂说囊魳芬呀?jīng)不單單只是“咖啡伴侶”，它本身已經(jīng)成了星巴克的一個很重要的商品。星巴克播放的大多數(shù)是自己開發(fā)的有自主知識產(chǎn)權(quán)的音樂。迷上星巴克咖啡的人很多也迷戀星巴克音樂。在美國，星巴克將這些音樂擺到了貨架上并且不斷更新，這為星巴克帶來了不菲的收入。

星巴克還提供一項(xiàng)“咖啡教室”的服務(wù)，即如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就會為這幾個人配備一名咖啡師傅。顧客一旦對咖啡豆的選擇、沖泡、烘焙等有任何問題，咖啡師傅會耐心細(xì)致地講解，使顧客在找到最適合自己口味的咖啡的同時，體味到星巴克所宣揚(yáng)的咖啡文化。

而與此同時，真正的贏家卻是星巴克?？梢哉f，星巴克的這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)橛邢喈?dāng)多的顧客一月之內(nèi)十多次光顧咖啡店。

事實(shí)上，這種看似原始、笨拙的傳播方式的力量是驚人的，星巴克正是通過口碑營銷傳播走出了一條符合自己的獨(dú)特道路。

3、品牌國際化——一種生活方式的全球讀本

15年前，舒爾茨買下西雅圖一家名叫星巴克的小咖啡館，然后像奧黛麗•赫本主演的《窈窕淑女》中的教授一樣，把丑小鴨調(diào)教成全美“領(lǐng)先的零售商、美味蛋糕的提供者及獨(dú)具魅力的咖啡品牌”。如今，星巴克的全球化擴(kuò)張速度最讓《財富》、《福布斯》等頂級刊物津津樂道，僅僅15年的時間，就從小作坊變成在全球四大洲有萬余家連鎖店的企業(yè)，成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌，創(chuàng)造了一個企業(yè)擴(kuò)張的奇跡。

星巴克國際化擴(kuò)張的速度確實(shí)是非同尋常，但是更特殊的是其推動品牌走向國際化擴(kuò)張的方法，靠的不是大規(guī)模的市場宣傳，也不是高額的投入，而是添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。

星巴克一直以來十分強(qiáng)調(diào)與顧客的溝通，建立良好關(guān)系，傳遞人情味兒。它與顧客建立關(guān)系的地點(diǎn)就是星巴克咖啡店，這里不僅有優(yōu)質(zhì)咖啡、糕點(diǎn)，更有熱情的伙伴，真誠的服務(wù)，優(yōu)雅的設(shè)計(jì)，精致的壁畫，柔和的音樂等。每一杯咖啡都表現(xiàn)了星巴克的品質(zhì)、真誠和交流，這是典型的個人化溝通，是一種相向的感覺及文化經(jīng)驗(yàn)。

咖啡館是一個很好的角色，代表了一種生活方式，而且這種生活方式越來越受歡迎。任何一個人都可以把星巴克稱為“我”的“第三生活空間”，可以獨(dú)自享受，也可以與最親密的朋友一起享受，可以隨意談笑，可以歇息，可以討論商業(yè)話題……現(xiàn)代人需要這樣的一個空間來整理心情，來接觸有著相同人生情調(diào)及社會價值觀的文化體驗(yàn)，而星巴克的咖啡文化恰恰適應(yīng)了現(xiàn)代社會的這種需要。

1996年，星巴克開始向全球擴(kuò)張，它第一個海外連鎖店選址在日本的東京。在日本這個全民皆習(xí)慣飲用綠茶的地方，星巴克靠著“成為生活的一部分”的理念再次獲得成功，日本的成功證明，這個理念適用于不同的文化。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，隨后延伸至包括中國臺灣和大陸的亞洲13個區(qū)域市場。

1998年，星巴克并掉了英國的“西雅圖咖啡公司”，并接收了該公司的60家店，現(xiàn)已擴(kuò)增至300家。

2001年，星巴克首度跨入歐洲大陸，在瑞士蘇黎世開設(shè)歐洲第一店，不久，又進(jìn)入已擁有300年以上咖啡館歷史和“咖啡文化”的維也納。2002年，陸續(xù)挺進(jìn)西班牙、德國。

2001財年，星巴克的利潤攀升了32%，達(dá)到1.812億美元，銷售收入為26億美元。這其中84%是由星巴克公司直接操作的連鎖店賺取的。其余的利潤主要是來自商業(yè)結(jié)盟、頒海外經(jīng)營許可證、進(jìn)入食品超市和倉儲市場、直銷等業(yè)務(wù)。

2002年上半年，星巴克平均每周服務(wù)的顧客高達(dá)1800萬人次，幾乎每天都有一家新店開張，已經(jīng)在四大洲擁有分店。

要想確切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困難的事，因?yàn)槿蛎刻於加行碌目Х鹊觊_張——光在中國的上海，每月就有一家新的星巴克咖啡店開張。

在國際化拓展過程中，星巴克也會在國際化和本地化體驗(yàn)之間尋求一個自然的融合。例如：在東京、維也納、或雪梨，無論是咖啡產(chǎn)品組合，或是其它飲品，星巴克所提供的服務(wù)，基本上差別不大。典型的星巴克產(chǎn)品組合約有20-25種咖啡，每種咖啡都賦以誘人的名稱，如：巴西伊波尼瑪．波本咖啡、可摩多龍調(diào)合咖啡……等等。產(chǎn)品來源則由盛產(chǎn)阿拉伯高級咖啡豆的原產(chǎn)地進(jìn)口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亞。店內(nèi)亦提供各種不同的高檔調(diào)合咖啡、茶飲料和點(diǎn)心，如：

法布奇諾咖啡、大佐茶…等。在中國，比如成都等城市，它在星巴克原來的氣氛框架下加入一些當(dāng)?shù)氐奈幕厣?，在糕點(diǎn)、飲料上也會加強(qiáng)當(dāng)?shù)匾蛩氐捏w現(xiàn)。

與此同時，星巴克對開店選址也極為重視。例如：星巴克在維也納的店，設(shè)于市中心老區(qū)，隔鄰即為聞名全國的歌劇院；在東京則設(shè)于最精華熱鬧的銀座區(qū)，現(xiàn)在該區(qū)已有14家店；在上海只要是最繁華的地段，就能找到星巴克的影子。美國達(dá)特茂茲商學(xué)院教授卡文•凱勒，曾于90年代中期擔(dān)任星巴克的顧問，他評論道：“選對開店地點(diǎn)是星巴克成功的關(guān)鍵之一。在澳洲，他們采用的策略跟在美國如出一轍，而且十分成功，也就是在市區(qū)精華地段密集展店，直至毫無空間讓競爭者介入?！?/FONT>

由于星巴克的全球性品牌背景特殊，無論到哪個國家或區(qū)域市場，往往都能吸引到當(dāng)?shù)刈钣袑?shí)力、且能凝聚共識的合作伙伴。例如：

在瑞士、奧地利和亞培提特集團(tuán)(Appetit Group)合作，在以色列和德雷克集團(tuán)(Delek Group)，在韓國和興思格百貨集團(tuán)(Shinsegae Group)、在臺灣和統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)(President Enterprise Group)合作。不管星巴克的合作伙伴是誰，每位店經(jīng)理都必須接受為期13周的專業(yè)訓(xùn)練。大家應(yīng)該都很清楚，學(xué)習(xí)倒杯咖啡何須花13個星期，但要徹底了解一個品牌的成長文化和內(nèi)在個性，花上13周的時間，一點(diǎn)也不過份。

在星巴克的早期擴(kuò)張中，舒爾茨一直堅(jiān)決反對“加盟”，他主張直營。在這樣的邏輯之下，星巴克主要依靠積累的自有資金進(jìn)行擴(kuò)張，很少舉債籌資，絕少向“散戶”開放。隨著時間的推移，吸引更多的新顧客的機(jī)會太誘人了，窗子不可能不打開，星巴克開始根據(jù)不同市場情況采取不同的合作形式。目前有四種合作方式：獨(dú)資自營、合資公司、許可協(xié)議、授權(quán)經(jīng)營。第一種方式星巴克通常持有100%股權(quán)，如在英國、泰國等地的業(yè)務(wù)開拓；第二種星巴克占50%股權(quán)，如在日本等地的合作；第三種星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，如在中國臺灣、香港以及上海等地的合作；而在菲律賓、新加坡、馬來西亞以及北京等地市場，星巴克采用的是第四種方式，不占股份，純粹授權(quán)經(jīng)營。

20世紀(jì)90年代星巴克進(jìn)入中國市場之初，是以合資和特許加盟的方式開店。1999年1月，經(jīng)星巴克授權(quán)的北京美大在京開設(shè)了星巴克在華的第一家咖啡店。接著，星巴克與臺灣統(tǒng)一公司合作成立了上海統(tǒng)一星巴克公司。隨后，與美心食品國際有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐飲（南中國）有限公司，進(jìn)軍華南市場。星巴克很快意識到中國市場的重要性，香港星巴克分店開業(yè)第一個月就實(shí)現(xiàn)盈利，創(chuàng)下全球最快盈利紀(jì)錄；上海、深圳等地單店盈利能力也相當(dāng)驚人。

面對中國市場的龐大利潤，星巴克很快意識到了持有更多股份的重要性。于是，星巴克不得不重新審視其投資行為。自2003年起，星巴克開始在華啟動獨(dú)資計(jì)劃。2003年至2005年，其分別增持上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克股權(quán)至50%和5%，合作方式從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。隨后，星巴克總部又與上海達(dá)成一致，收回上海統(tǒng)一星巴克剩余50%的股份。2005年4月份，星巴克在青島成立獨(dú)資公司并開設(shè)新店，10月份大連的星巴克分店也以獨(dú)資的身份出現(xiàn)。

以直營代替授權(quán)，向不占股權(quán)的公司注資，這是星巴克面對中國市場如此龐大的利潤，不得不重新審視其投資行為所做出的一種選擇。家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^不搞特許經(jīng)營，是因?yàn)樗麄円?guī)模太大，難以成立特許經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)。星巴克竟然掉頭從特許經(jīng)營變直營，而直營的管理、經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)與特許經(jīng)營模式有天壤之別，以其在海外市場的人力、后備資源能否適應(yīng)直營模式，對于星巴克來說將是一次重大的挑戰(zhàn)。

4、星巴克PK迪歐——競爭永遠(yuǎn)只是實(shí)力的較量

星巴克創(chuàng)立于1971年，迪歐咖啡創(chuàng)立于2001年。從歷史上來看，二者顯然不在一個重量級，可媒體總愛拿迪歐和星巴克比來比去。就連2005年英國路透社和BBC（英國國家廣播公司）在中國做的咖啡專題，也只以迪歐和星巴克為例。

就國內(nèi)咖啡連鎖品牌的影響力而言，以美式咖啡為代表的星巴克和以日式咖啡為代表的上島(UBC)毫無疑問是領(lǐng)先的。然而，就在上島咖啡為7個股東分而治之，還在為商標(biāo)和權(quán)益問題糾纏不清的時候，由臺灣商人王陽發(fā)先生成立的迪歐咖啡(D10)在國內(nèi)市場正悄然崛起，直逼上島。

從2001年在上海青浦創(chuàng)設(shè)首家門店至今，迪歐咖啡連鎖已在中國大陸地區(qū)開設(shè)了近300家連鎖門店，6家分公司，30余家分支機(jī)構(gòu)，遍布中國近20個省份和近百個城市。迪歐咖啡目前在河南、江蘇、浙江、江西和遼寧等五個省份市場上的店面數(shù)目，已經(jīng)超過上島咖啡，在其它省份亦有趕超之勢。

于是有意無意的，迪歐似乎總跟星巴克較著勁。在模式上，迪歐是復(fù)合式咖啡館，既有吧臺也有廚房，產(chǎn)品組合豐富；而星巴克是美式咖啡館，只賣咖啡、飲料和西點(diǎn)，沒有廚房。在服務(wù)上，星巴克為快餐式，比較自助；而迪歐倡導(dǎo)主動服務(wù)、尊重服務(wù)和關(guān)懷服務(wù)。在所提供的餐飲方面，迪歐兼有歐亞的特點(diǎn)，形成了自己獨(dú)特的風(fēng)格。在加盟方式上，迪歐似乎也更加“復(fù)合”

迪歐目前共有三種加盟方式：特許加盟、特許托管加盟和直營加盟。

迪歐曾榮獲很多特許經(jīng)營獎項(xiàng)，截至今年5月，其門店已近280家?？梢姡蠚W一面用復(fù)合式的產(chǎn)品策略征服著消費(fèi)者的胃口，一面用復(fù)合式的加盟方式吸引著投資者的眼球。

從2001年上海的第一家門店開業(yè)，迪歐就顯得非常與眾不同：店面動輒上千米，寬敞大氣，畢加索壁畫、暖色調(diào)的木質(zhì)和金屬材料、布藝流蘇相接……歐陸風(fēng)格的裝潢帶著淡淡的懷舊氣質(zhì)，含蓄而不張揚(yáng)。據(jù)說單是為了每家店里掛著的“畢加索”風(fēng)格的壁畫，迪歐就專門聘請了三位畫師，每天為公司創(chuàng)作各種作品，放置在店里供客人欣賞。它又不是一家純粹的咖啡館，除了吧臺以外，它還有自己的廚房，為客人提供美味的餐點(diǎn)。

作為咖啡連鎖領(lǐng)域后入者的迪歐，能與星巴克這樣的國際大佬比肩，大部分要?dú)w功于這種差異化經(jīng)營。相對于星巴克的選址多在熱鬧繁華地段，迪歐的店址較為偏僻，這其實(shí)是出于迪歐獨(dú)特的考慮。迪歐咖啡的顧客多來自社會中高階層，大多為30歲以上的白領(lǐng)及商務(wù)人士，他們通常有穩(wěn)固的事業(yè)基礎(chǔ)和不錯的經(jīng)濟(jì)能力。對他們來說，驅(qū)車前往一個不算太遠(yuǎn)的地方享受清靜，比在鬧市中央喝一杯快餐式的咖啡要有情調(diào)得多。于是，迪歐從裝修的風(fēng)格到家具的設(shè)計(jì)，從地點(diǎn)的選擇到大玻璃上的招牌，從服務(wù)小姐的微笑到食品的樣式，無一不是為了迎合這些人的口味。

在現(xiàn)代連鎖商業(yè)中常用的“加盟”一詞，在星巴克卻成了禁用語。星巴克早期的擴(kuò)張策略上，曾就加盟與直營作過辯論。舒爾茨堅(jiān)決地拒絕加盟路線。他的理由是：“不妨看看其它靠加盟起家的咖啡店，似乎無法建立起強(qiáng)勢品牌形象，盟主和下線問題多多。加盟就是中間人，是介于我們和客人間的障礙。我們寧可多花錢，開自己的店，訓(xùn)練自己的人?！蹦壳埃前涂嗽谥袊跃芙^個體加盟伙伴。

在加盟這一點(diǎn)上，迪歐與星巴克迥然不同。在迪歐的三種加盟方案中，資金充足者可以選擇特許加盟、特許托管加盟兩種方式，其門店全部資金由加盟商投入。直營加盟這種方式，對于那些資金不足但又意欲加盟迪歐的投資者來說無疑是雪中送炭，在這種方案中，總公司持至少20%-30%的股份，其余開放加盟，總部直接主導(dǎo)經(jīng)營管理，加盟商配合經(jīng)營管理，加盟店財務(wù)獨(dú)立運(yùn)行并接受總部的定期督導(dǎo)。

在加盟店里，所有基層人員都要經(jīng)過迪歐的系統(tǒng)培訓(xùn)，甚至其管理團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)過迪歐直營系統(tǒng)培養(yǎng)、歷練的成熟團(tuán)隊(duì)。這種管理人員的支持機(jī)制為剛開業(yè)的加盟店提供了較高的起點(diǎn)，很多迪歐加盟商因此成為投資者中的“逍遙派”，將門店當(dāng)成自家客廳，享受著經(jīng)營的樂趣。迪歐還建立了多層次、多渠道的溝通機(jī)制來與加盟商交流，包括網(wǎng)站論壇的加盟商板塊，每兩月在迪歐刊物上展示優(yōu)秀加盟商風(fēng)采，定期出版加盟商來信及心得，周期性的全國加盟商大會和年度加盟商調(diào)查等。

盡管迪歐的擴(kuò)張速度很快，在數(shù)量上是超過了星巴克，但因?yàn)樾前涂思性谏虾?、北京，所以它的能見度高，行業(yè)老大的地位還是不可否認(rèn)的。

5、經(jīng)典案例：依靠服務(wù)創(chuàng)造新世紀(jì)的美國企業(yè)神話

在星巴克開店賣咖啡飲品之前，美國人不認(rèn)識泛著濃厚奶香的拿鐵，大家不相信日本人會在大街上喝咖啡。幾十年來，美國培養(yǎng)了一大批咖啡迷，是像星巴克這樣的咖啡館使美國人懂得了享受咖啡的樂趣，對這一消費(fèi)群體的形成起到了重要的作用。1971年4月，第一家星巴克開張的時候，美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從60年代的巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費(fèi)人群不斷減少。但星巴克依然故我地開發(fā)咖啡消費(fèi)市場，并在以后的幾十年獲得了巨大成功。

可以說，星巴克的成功是一個神話——這家誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，在近二十年時間里，創(chuàng)造了讓全球矚目的非凡業(yè)績：從西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布全球37個國家擁有約1.2萬家連鎖店（截至2006年10月）的“綠巨人”。

是什么創(chuàng)造了星巴克神話？正如星巴克總裁舒爾茨所言，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。星巴克正是通過對合伙人（員工）和顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷強(qiáng)化顧客的情緒體驗(yàn)，最后把這種情緒體驗(yàn)轉(zhuǎn)化成了顧客真實(shí)的滿意度，從而成功地創(chuàng)造了史無前例的商業(yè)神話。

具體而言，星巴克的服務(wù)策略表現(xiàn)在兩個方面：

首先做好內(nèi)部服務(wù)，把員工當(dāng)伙伴。星巴克堅(jiān)信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻(xiàn)，將會帶來一流的顧客服務(wù)水平，自然會有良好的財務(wù)業(yè)績。

為此，星巴克把員工當(dāng)成伙伴，不是那種商業(yè)伙伴，而是公司最重要的資產(chǎn)。舒爾茨給予伙伴的絕不僅僅是尊重，還有實(shí)惠。本來用于廣告支出的費(fèi)用改為用于員工的福利和培訓(xùn)。舒爾茨還說服董事會，將全部福利制度擴(kuò)展到每周工作超過20小時的兼職員工。

1988年，星巴克成為第一家為兼職員工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。在發(fā)現(xiàn)員工吉姆患艾滋病之后，舒爾茨不僅熱烈擁抱以示安慰，并保留了他的工作，還在吉姆因不能工作離開星巴克之后，報銷了他長達(dá)29個月的治療費(fèi)用。

1991年，星巴克成為第一家為員工（包括兼職員工）提供股東期權(quán)的上市公司。雖然實(shí)際上許多員工在拿到股票之前就離職了，單這項(xiàng)措施，對占了星巴克員工2/3、收入從最低工資起跳的時薪兼職員工，還是很具有鼓舞作用的。這在餐飲服務(wù)業(yè)是絕無僅有的，這些期權(quán)的價值平均每兩年翻一番。

星巴克多次入選《財富》“最適合工作的公司”，每年員工流動率只有60%-65%，而美國同行業(yè)流動率高達(dá)150%-400%。在公司道德排行榜上，多年穩(wěn)居前列。星巴克以實(shí)施“員工關(guān)系”計(jì)劃培養(yǎng)出了忠實(shí)的員工，而員工也就服務(wù)出了高度忠實(shí)的顧客。

星巴克有十分之一的顧客一天上門消費(fèi)兩次，在零售店中是相當(dāng)驚人的成績。這才是星巴克的真正優(yōu)勢，讓它幾乎沒有競爭對手。星巴克還通過有效的獎勵政策。創(chuàng)造環(huán)境員工們自強(qiáng)、交流和合作。即使星巴克公司總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的智能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。

星巴克公司通過權(quán)力下方機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)力。各地分店也可以作出重大決策。為了開發(fā)一家新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式開張。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣榆墶?/FONT>

第二，全力為顧客營造美妙的體驗(yàn)

星巴克為顧客營造的氛圍是一種崇尚知識，尊重人本位，帶有一點(diǎn)“小資”隋調(diào)的文化。在小資當(dāng)中流行著這樣一句很經(jīng)典的話：：我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。為什么星巴克會讓顧客如此著迷？讓我們一起認(rèn)識一位星巴克的癡迷追尋者一—溫特先生。

上午9點(diǎn)10分，溫特已行動了三個小時，他去了四家星巴克咖啡店，吃了一個星巴克甜甜圈，喝了一杯星巴克雙份濃縮咖啡和12盎司普通星巴克咖啡。

其實(shí)，這只是開頭。溫特以光顧全世界每一家星巴克咖啡店為使命。七年來，這個32歲的年輕人一直在孜孜不倦地追求著自己的目標(biāo)。為了完成他的使命，自己出錢購買星巴克的T恤、CD（雖然車上沒有CD機(jī)）、書籍，還購買了一臺電腦、蛋箱型床墊等一堆東西裝在汽車上。白天風(fēng)馳電掣般游遍各地的星巴克（1999年，他在俄勒岡州波特蘭市中疾奔，創(chuàng)下了一天光顧28家店的記錄）。晚上找一家沃爾瑪停車場，在自己的車?yán)锼弦挥X。車上沒有空調(diào)，有一股淡淡的咖啡味道。

他已經(jīng)去過的店有北美的4，122家（其中有些后來已經(jīng)關(guān)張）、英國的114家和日本的53家。

溫特說：“這樣的事情沒有完結(jié)的時候，除非星巴克停業(yè)或者易名，否則我就不能停止。只有出現(xiàn)這兩種情況中的一種，我才能大功告成，但實(shí)際上這兩種情況不會發(fā)生?！?/FONT>

星巴克的成功就在于此。他們長久關(guān)注客戶感受，將普普通通的咖啡經(jīng)營成非常獨(dú)特的美妙體驗(yàn)，并以此為賣點(diǎn)，使得千千萬萬如溫特般的顧客如此癡心不悔地追尋星巴克。

星巴克在對顧客進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，將咖啡產(chǎn)品的生產(chǎn)系列化和組合化，根據(jù)不同的口味提供不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)一種“專門定制式”的“一對一”服務(wù)，真正做到真心實(shí)意為顧客著想。星巴克還將咖啡豆按照風(fēng)味分類，讓顧客可以按照自己的口味挑選喜愛的咖啡?？诟休^輕且活潑、香味誘人，并且能讓人精神振奮的是“活潑的風(fēng)味”；口感圓潤、香味均衡、質(zhì)地滑順、醇度飽滿的是“濃郁的風(fēng)味”；具有獨(dú)特的香味、吸引力強(qiáng)的是“粗礦的風(fēng)格”。這種對于產(chǎn)品的“深加工”，從根本上提高樂產(chǎn)品的“附加值”，使顧客“對咖啡的體驗(yàn)”成為有源之水、有本之木。

每推出一款新的咖啡，星巴克都會十分注重客戶感受的反饋，任何人去星巴克去消費(fèi)咖啡時，都會額外的品嘗一些新款的咖啡，并告知自己對該產(chǎn)品的感受，更為重要的是星巴克十分重視二次法則，在該店里如果你第二次要了同樣的咖啡，那么你就會被問其你對該款產(chǎn)品感受，為什么會喜歡該種類的咖啡，這款咖啡給您有什么感受？并為星巴克填寫一張調(diào)查問卷，然后他們把客戶感受總結(jié)，以討論那種新品應(yīng)該進(jìn)入市場。

不僅如此，星巴克在與顧客的互動上更具有獨(dú)到之處。例如，星巴克的柜臺一定擺放在離門口不遠(yuǎn)的地方。星巴克要求員工，當(dāng)顧客進(jìn)店，吧臺服務(wù)員再怎么忙，都要回頭與顧客眼神接觸，笑著說歡迎光臨。一些星巴克分店還在放糖、牛奶的吧臺上，放一張讓顧客提意見的信函。上面寫著“讓我們做的更好”。只要顧客回函，星巴克都一一給予答復(fù)，并記錄在案，且適時邀請他們參加公司組織的活動。

讓星巴克如此吸引人的還有自由體驗(yàn)的感受。星巴克采用的是自助式的經(jīng)營方式，十分強(qiáng)調(diào)它的自由風(fēng)格。來到店里的顧客不會被迎面一聲“請問您需要什么”而弄的失去心情，而是自行走到柜臺前，選取自己所需的飲料和其它小食，吸管、糖等也是自取。顧客在柜臺點(diǎn)完餐，可以先去找個位置稍加休息，也可以到旁邊的等候區(qū)觀看店員調(diào)制咖啡，等顧客聽到服務(wù)生喊自己的點(diǎn)的東西后，就可以滿懷喜悅地去端取。在用品區(qū)有各式各樣的調(diào)味品，如奶糖、奶精、肉桂粉，以及一些餐具，可以自行拿取。自助服務(wù)讓消費(fèi)者擺脫了長長的等候隊(duì)伍，減少了等候時間，并給了他們更多的控制權(quán)。在完成了點(diǎn)單之后，侍者會迅速的端上所需咖啡，并報以一個淡淡的微笑。星巴克很多事情都是在淡淡中進(jìn)行的，咖啡的淡淡清香，美人魚的淡淡微笑，店內(nèi)淡淡的音樂，體驗(yàn)中的淡淡休閑……這些都是星巴克所特有的。

此外，星巴克完善的顧客服務(wù)還體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是星巴克特別重視在咖啡店中同顧客的交流，特別重要的是咖啡生同顧客之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——顧客服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感顧客的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

二是顧客在星巴克消費(fèi)的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機(jī)鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機(jī)就打不開。所以公司可以很快知道顧客的消費(fèi)的時間、消費(fèi)了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，星巴克建立了熟客俱樂部，主要吸引自發(fā)加入的會員。星巴克與這些會員除了固定通過電子郵件發(fā)新聞信，還可以通過手機(jī)傳簡訊，或是在網(wǎng)絡(luò)上下載游戲，一旦過關(guān)可以獲得優(yōu)惠券，很多消費(fèi)者就將這樣的訊息，轉(zhuǎn)寄給其它朋友，產(chǎn)生一傳十、十傳百的效應(yīng)。會員每月會收到星巴克的資料。

星巴克再進(jìn)入上海兩周年之際，曾做了一次咖啡體驗(yàn)的征文活動，結(jié)果是，通過這個俱樂部，在很短的時間內(nèi)就征得1000多篇文章。星巴克還通過開設(shè)免費(fèi)的咖啡講座與顧客溝通，僅2002年在上海就講了140多場。通過員工與顧客的良好互動，星巴克成功地將其咖啡之道傳遞給了顧客，而顧客則通過口碑相傳再將大量的潛在顧客吸引進(jìn)星巴克的各個分店。

總之，星巴克通過提升服務(wù)設(shè)施與關(guān)注服務(wù)細(xì)節(jié)，為顧客營造咖啡體驗(yàn)，成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”。如今，從東京到漢城、從北京到曼谷，“星巴克”正在逐漸把西式黑咖啡和各式泡沫咖啡飲品帶入茶文化盛行的亞洲市場。在許多亞洲消費(fèi)者心目中，“星巴克”是“健康、成功和地位”的象征。越來越多的亞洲中產(chǎn)階層人士為了提升飲食方面的消費(fèi)檔次，或者為了追求時尚，甚至愿意以兩倍或三倍、四倍于茶飲料的價格去品嘗一杯他們認(rèn)為具有“成功”意味的“星巴克”咖啡。